Može li se drugačije postići kvaliteta

Detalji

Kreirano Subota, 19 Listopad 2013 13:18

Hitovi: 5552

Objavljujemo rad čiji je autor stručnjak za sustave Antun-Toni Řehák, predavač na The William Glasser Institute u Los Angelesu i The Edwards Deming Institute u Massachusettsu. - Ako neprestano nastojimo poboljšati ono što nam se ne sviđa, nije li vrijeme da prestanemo popravljati i započnemo shvatiti u čemu je naš problem? Okruženi smo problemima koji se ponavljaju u svim područjima industrije, državne službe, obrazovanja, bolnica, hotelima....Oni koji vode ne slažu se što i kako rješavati probleme ili ne znaju koji su im stvarni problemi. Svi imaju prilike davati prijedloge, ali rješenja nema. Svi su bespomoćni. Svi osjećaju probleme na svakom koraku. Svatko ima prilike posjetiti bolnicu i doživjeti što i kako se radi. Svi smo mi potrošači pa znamo što kupujemo, što jedemo i pijemo. Snalazimo se tražeći rješenje za ostvarivanje naših želja za radom i egzistencijom i kvalitetnim životom.

Vlada donese odluku da se umanje plaće rektorima svučilišta i što sada? Njima se oduzelo, nekome nešto dalo, ali nema rješenja za opće probleme. Rješavanje odnosa plaća ne dovodi do povećane proizvodnje. Možda je to i trebalo, ali glavni problemi ostaju netaknuti.
Svi rade najviše i najbolje što mogu. Svatko troši ogromne materijalne resurse, vrijeme i znanja da bi kako-tako postigli željeni rezultat. Potencijalne i stvarne greške se gomilaju, zakoni su konfuzni a troškovi samo rastu do te mjere da postanu cilj svakoga tko želi nešto unaprijediti. Što god se poduzima je beznadno. Shvatiti sustav, ne treba kolegij na fakultetu. Dovoljno je shvatiti da se ništa ne postiže rješavanje jednog problema. Izvor problema je uvijek složen i tako ga treba i rješavati. Obratiti pažnju treba cijelom sustavu a ne samo malom dijelu. Uvijek je rješenje za probleme u cjelini a ne u dijelovima. Promatranje specifičnog problema u svim područjima zahtijeva traženje Tko je kriv. Ako je problem specifičan, samo mali broj ljudi vjerojatno griješe a svi ostali dobro rade. Takav put razmišljanja nije izlaz za teškoće. Tvrtka se reorganizira pa ništa. Proglasili su reorganizaciju restrukturiranjem da bi bolje zvučalo a sve ostaje isto.
Ono što nama treba je da oko sebe gledamo drugim očima. Drugačiji pogled je moguće samo ako prekinemo rješavati pojedinačne probleme i krenuti ih rješavati onako kako su nastali – pravim uzrokom. Paradoksno je u tome što danas imamo nove tehnologije, komunikacije i transport a da nam se nije nimalo unaprijedio način upravljanja. Onemogućeno nam je sagledati kuda sve to vodi, kakovi će biti rezultati. Teroristi su sve agresivniji, države ne mogu savladati multinacionalne kompanije, bakterije su sve više otporne na antibiotike, djeca sa posebnim potrebama umiru a da ne dožive 20 g. Bolnice imaju nesavladive troškove a one same svojim načinima rada protrače i do 50 % tih sredstava. Škole završavaju tako da samo 20 % učenika nauči potrebno gradivo. Svi ostali ostaju zakinuti da znanja koje im nudi škola. I svi to smatraju normalnim! Ako samo 20 % učenika radi kvalitetno, kako će tvornice, bolnice, uprava i drugi moći raditi kvalitetno sa ljudima koji nikada u školi nisu niti osjetili kvalitetu. Hvalimo se uspješnim učenicima po povratku sa takmičenja zaboravljajući da masa ostalih učenika nikada ne može ostvariti svoje želje za uspjehom. Roditelji šalju u školu svoje dijete da bude uspješno, očekujući da će škola nešto napraviti. Razočaranje je sveopće: učenika, roditelja, države koja finacira a i teška je budućnost društva. Mora li to tako biti?
Organizacije su postale sve kompleksnije. Kada su postale preglomazne za upravljanje, razmrvljene su, ali nema pomaka na bolje. Organizacije više liče na kaos. Od ljudi se zahtijeva da rade sve više i više. Ljudi se iscrpljuju. Otpuštaju se jedni a zapošljavaju drugi. Mijenjaju se čelni ljudi i nailzgled  se nešto pomakne, ali vrlo kratko. Kada se iscrpe ideje       što učiniti drugačije, ništa se ne pomiče. Traže se novi ljudi i tako u nedogled a pomaka nema na bolje. Kada ne ide dobro, pita se tko je kriv. Krivca se odstrani, ali stvari još i dalje propadaju.

Potrebna je velika promjena. Za nju mora biti dobra zamisao. Samo nova zamisao otvara novo područje mudrosti. Nova 'mudrost' u stvari već postoji. Praktično djeluje uvelike, samo se o tome malo zna. To je razumijevanje funkcioniranje sustava (system thinking). Poznavanje sustava je decenijama u funkciji. Danas se koristi u matematici, fizici i kemiji, mada u znanstvenim krugovima. Proširilo se naglo u automobilskoj industriji o kojoj mnogo znamo korištenjem auta, ali ne i kako su napravljeni. Oni koji su prenijeli primjenu spoznaje o sustavu iz autoindustrije, su transformirali rad bolnica, škola, državnih isntitucija pa i u kvaliteti života obitelji. Već 30 godina se koriste spoznaje o sustavima u industriji. Uspjeh Toyote je upozorio škole, bolnice u ustanove države da bi se moglo drugačije. Mnogi su uspjeli, iako ima daleko više onih koji su ostali na starim i zastarjelim načinima – ne popravljaj što dobro radi.

Simptomi stanja organizacije

Svaki organizam ili sustav ima simptome koji pomažu dati ocjenu stanja. Liječnici znaju dobro razlikovati što je simptom a što pravi uzrok i trude se svim silama djelovati na pravi uzrok. Organizacija kao što je škola, bolnica, tvormica ili državni uredi imaju također simptome i prave uzroke, ali nažalost djeluje se gotovo samo na simptome. Produženi životni vijek je pokazatelj progresa u liječenju. Naše prethodne generacije nisu niti sanjale kako se razvijala medicinska znanost. Rad bolnica je nešto drugo. I one 'oboljevaju'. Sa svim simptomima upozoravaju na teškoće, ali način na koji se nastoji djelovati, je neprimjeren stanju bolnicama. Nove tehnologije liječenja, oprema i lijekovi su daleko uznapredovale, ali pružanje zdravstvene njege se pogoršalo. Sve manje je vremena posvećeno pacijentu. Liječnici imaju dobru edukaciju, ali su onemogućeni dati bolju njegu pacijentu. Liste za specijalističke preglede su sve teže ostvarive. Ljudi oboljevaju u bolnicama. Umire se sve više pa se pacijenti šalju kući ili u staračke domove, samo da bi se smanjila statistika umrlih u bolnicama. Bolnički zaražene slučajeve naziva se nosocomial, kako bi se zakaufliralo to što se zaraza dogodila u bolnici. Zdravstveni sustav postaje nacionalni problem.
Škole šalju poruke roditeljima preko Ednevnika, što im daje tehnologija. Što će se učiniti nakon tako promtne poruke o radu učenika, ne mogu se složiti niti stručnjaci a kamoli roditelji i nastavnici. Prelaz iz vrtića u školu je bolan, iz osnovne škole u predmetnu nastavu je još bolniji a na kraju svi završavaju sa visokim ocjenama, radi daljnjeg upisivanja u srednje škole. Nastavnici se žale da djeca ne znaju niti u osmom razredu tablicu množenja. Svima je dojadilo ocjenjivanje, ali prosvjeta tvrdo stoji iza sadašnjeg ocjenjivanja, kao prije 1oo godina. Odlični učenici dolaze na studije a zvaršavaju sa svega 20 do 30 % redovnog studija. Stanje školskog sustava je loše.
Roba prizvedena u tvorničkim halama se isporučuje tako da kupac ima male šanse dobiti ispravnu robu. Propisi su takovi da onemogućuju odrediti tko je odgovoran za loš proizvod i kako to ispraviti. Veliki novac se daje za automobil. Kvar novog auta ne smije ići u servis. Kupac bi trebao za svoje novce dobiti novo vozilo. Sve se čini da kupac i proizvođač ne budu na istoj strani. Tražimo li ovjereni dokument već ranije izadanog dokumenta, čekati ćemo dva mjeseca. Zakonski propisi su nepovezani, nedefinirani a još uz to niti ne primjenjuju. Godinama se pregovaralo sa EU da bi se usaglasili dokumenti i to oni isti kojima su se ponosili pravnim propisima tumačeći kako su pisani po EU standardima.

Kompleksnost organizacija

Organizacije su se brzo razvijale do te mjere da je u njima gotovo kaos. Liječenje se razvija toliko brzinom da liječnici tvrde kako naprosto nemaju vremena za pacijenta. Mi kao pacijenti sjedimo nasuprot liječnika. Liječnik sa nama razgovara a neprestano gleda u ekran računala i nešto zapisuje. Sve se odvija munjevito, samo da se što manje vidi pacijent. Pacijent komplicira život liječniku i zdravstvenom sustavu.
Izmjene u školskom sustavu okupiraju škole pa im učenici i nisu najvažniji. U srednjoj školi profesori imaju zadatak predavati a da pritom ih učenici ne ometaju. Koliko su učenici razumjeli, koliko ih zanima materija – nema se tko time baviti. Djeca koja se ne snalaze u školi, proglašena su hiperaktivnom. Guraju liječnike da se bave takovom djecom, jer za takovu djecu već postoji i naziv bolesti u Katalogu. Učenici mnogo više stječu spoznaje vlastitim radom na računalima a nastavnici su na čudu kako raditi sa tom djecom.
Tvornice se preusmjeravaju svojim proizvodima, kako bi opstale. Dolazi do nepoštenih financijskih transakcija. Povezuje se sve i svašta i kompleksnost samo buja.
Kompleksnost nije isto što i kompliciranost. Auto je kompliciran sustav kao i računalo ili medicinska oprema. Tehnička oprema je složena od mnoštva komponenata. Kada se komponente dobro montiraju, proizvod daje uvijek isti rezultat. Svaka komponenta daje uvijek isti rezultat pa i cijeli proizvod. Kod organizacije svaka komponenta radi po svome. Tamo gdje su ljudi, nema garancije da netko tko je jučer nešto napravio, da će to učiniti i danas. Kompliciran proizvod se kontrolira u montaži i na kraju. Pokvari li se jedan dio ili više njih, može ih se zamijeniti a da sustav opet funkcionira na isti način. Kompleksnost sustava je u tome što se događaju neprestane promjene. Njih treba stalno pratiti da bi se dobio očekivani rezultat. Oni koji upravljaju montažom komplicirane opreme, dobro su educirani za svaki detalj. Jedan auto Toyota proizvodnje ima 100 000 dijelova. Koliko dijelova ima sustav kao što je bolnica, tvornica ili škola? Stalno se događaju promjene tamo gdje je čovjek uključen. Kako to pratiti? Kompleksnim sustavom se upravlja intuitivno. To je bilo moguće u vrijeme kada nije bilo tako mnogo novina u tehnologiji, lijekovima i opremi. Danas intuicija ne pomaže.'Inovativni menadžment' je smješan, prema kompleksnosti. Nekakova znanja su potrebna, to svakako. Poznavanje principa sustava je znanje kojima trebaju raspolagati i oni koji upravljaju kao i oni koji rade u sustavu.
U složenim organizacijama troškovi bujaju u svim dijelovima. Gubici su nevidljivi a daogađaju se. Oni koji financiraju, zahtjevaju što manje trošenja. Koji troše, njima nikada dosta. Uz sve to organizacije su kao sito koje pušta na sve strane. Panika hvata bolnice na pomisao koliko im nedostaje novaca. Škole su nesnošljivo bez novaca pa se ne usude bilo što poduzeti. Državne ustanove su skupe, jer ih porezi ne mogu zadovoljiti.  Situacija u kojoj se nema novaca, to je ozbiljan simptom lošeg i bolesnog stanja organizacije. Procesi rada nisu suština rada. Suština rada je raditi sve više a trošiti sve manje. Za bolnice se utvrdilo da 40% pa i 50% nepotrebnih troškova stvaraju same svojim radom. Škole imaju sužene mogućnosti financiranja, ali istovremeno su sve neučinkovitije. Umjesto da škole pokažu koliko vrijede društvu, one očekuju da im društvo daje što više. Kako će društvo davati školskom sustavu sve više za toliki veliki neuspjeh učenika u školama. Nažalost društvo tolerira takav neuspjeh. Kao da sve tako mora biti. Škole tvrde da ne mogu svi učenici biti odlikaši. Krivicu za svoje loše procese škola prebacuje na djecu pa i na roditelje.

Kako raditi drugačije

Moguće je drugačije i sve navedeno govori da treba tražiti druge načine. Rješenje se pokazalo tamo gdje su ljudi naučili razmišljati na druge načine i gdje su ljudi počeli gledati na realnost na drugi način. Kvaliteta je izlaz, ali što je kvaliteta i kako ju postići, malo tko razumije. Cijela zamisao o kvaliteti je bila tajanstveni, osobni i unutrašnji cilj svake stvaralačke osobe. Kvalitetu se ne može definirati. Uvijek je vezana uz konkretni predmet, događaj ili ljude. Nesvjesni toga, svi krenuše prem kvaliteti, kao da znaju što je to. Ako se kvalitetu ne može definirati, nema niti formalnog racionalnog načina doznati da postoji. Niti drugima se ne može reći što je kvaliteta. Nametanjem se malo toga postiže.  Svatko ima svoj doživljaj kvalitete. Ne postoji formalna razlika između nesposobnosti definiranja i gluposti.
Iako se kvaliteta ne može definirati, svatko zna što je za njega kvaliteta. Standardi kvalitete su išli smjerom kao da se kvaliteta može definirati. Što se postiglo?! Krenuti se može drugim putem. Svatko prepoznaje što je bolje. Zašto to ne bi bio novi put kojim se postižu daleko bolji rezultati a da se ne bakće sa definicijom kvalitete. Sve može biti bolje. Kada se svi procesi pokrenu ka boljem put je dalek. Nezna se kamo će se stići. «Nitko ne stigne tako daleko kao onaj tko ne zna kamo ide» Cromwell.
 Uvažavanje sustava je izlaz u kojem ljudi razmišljaju drugačije i vide sve drugačije. Oni koji su to učinili, otkrili su da su našli rješenja za svoje probleme o kojima ranije nisu niti sanjali. Nemoguće je ostati u situaciji u kojoj se očekuje da je rezultat zbira pojedinačnih djelovanja. U matematici je moguće da dva i dva su četiri. Onaj koji koristi pravila sustava može 2 + 2  pretvoriti u 15, 20...Sada dva radnika radeći daju rezultat 2. Zaposli se još dva nova radnika, započinju teškoće. Najprije ne daju 4 pa se zaposli još radnika. Kako broj radnika raste, tako njihova učinkovitost opada – učinkovitost sukladno broju zaposlenih. Tvrtke koje pređu 40 ili više radnika, izgube se vremenom u neučinkovitosti.
Da bi sustav mogao funkcionirati trebaju biti osigurani slijedeći preduvjeti:
    - utvrditi svrhu postojanja organizacije - sustava    
- odstraniti strah i tko je kriv metodu
- educirati sve zaposlene što je sustav
- napasti prave uzroke problemima metodom 5 puta zašto (the fifth why)
- uvesti kontinuirano poboljšanje procesa korištenjemi Shewhartovim krugom
Ništa više niti manje od toga. Sva nastojanja uvesti timski rad ili projektmanagement nije uspio. Nisu znali važnost sustava definiranu kroz svrhu sustava kao što nisu otklonili metodu tko je kriv. Tim bilding je lijepa zabava, ali njime se ništa nije pomaklo na bolje. Lijepo je ići na izlete sa kolegama, ali nikakovog pomaka nema. Ugoda na izletu i sličnim metodama izgradnje tima, nije se prenijela na posao koji je neprestano kuljao konfliktima i nesporazumima. Konfilkti i nesporazumi su ugrađeni u svakodnevni život organizacije kao nešto što se ne može izbjeći. Takovo razmišljanje ne daje drugačije rezultate.

Nastavak rada možete pročitati ovdje.