Primjena metodologije Six Sigma & Lean u proizvodnji

Detalji

Kreirano Srijeda, 03 Rujan 2014 06:24

Hitovi: 8259

U suradnji s Hrvatskim mjeriteljskim društvom objavljujemo članak naziva "Primjena metodologije Six Sigma & Lean u proizvodnji" iz časopisa Svijet po mjeri (godina 2, broj 2, travanj 2013.) čija je autorica mr. sc. Božena Klepić Hećimović, dipl. ing.

Metodologija Lean počela se prvotno primjenjivati u Toyotinim proizvodnim pogonima oko 1950. godine u cilju rješavanja specifičnih problema koji su u to vrijeme postojali, a ne kao univerzalna metodologija primjenjiva na sve proizvodne grane i operacije. Ideja Toyotinih djelatnika bila je osmisliti sustav koji će omogućiti dostavu polaznih materijala u proizvodnju kao i gotovoga proizvoda do krajnjega kupca točno kad je potrebno (Just In Time) smanjujući zalihe u svakome koraku na najmanju moguću mjeru. Da bi to postigli, trebali su ukloniti razloge postojanja zaliha kao što su kapaciteti opreme, različite veličine serija, vrijeme potrebno za podešavanje strojeva kao i razloge u tijeku proizvodnih procesa.
Jedna od studija iz 90-ih godina prošlog stoljeća o uporabi alata Lean u automobilskoj industriji pokazala je:
1. da je skraćeno vrijeme do izlaska na tržište s proizvodom za preko 30 %
2. da su smanjeni troškovi proizvodnje za 50 %
3. da je smanjeno vrijeme za razvoj novih proizvoda za 50 %.
Problemi započinju s proizvodnom opremom koja ima veće kapacitete ili radi brže nego što je to potrebno za samo jedan proizvod. S uporabom iste opreme za više proizvoda troši se vrijeme za čišćenje i podešavanje opreme. S druge strane nastoje se raditi veće serije koje pak mogu dovesti do stvaranja zaliha. Isto tako različiti proizvodi mogu imati različite procese dobave i obrade materijala, što isto može dovesti do povećavanja broja aktivnosti.

Tijekom svega toga dolazi do raznih vrsta rasipanja ili nepotrebnih aktivnosti (japanski = muda, engleski = waste = bilo koja aktivnost ili rasipanje koji troše resurse, a ne daju dodanu vrijednost) obično u sljedećim kategorijama:


U sklopu metodologije Lean postoji mnogo alata i izraza koji su izvedeni iz japanskoga jezika poput:
JIDOKA = zaustavljanje proizvodnje kad se uoči odstupanje
KANBAN = karta, oznaka ili signal koji služi za dobavu matarijala potrebnih u idućem proizvodnom koraku. Kanban osigurava da se pojedini dijelovi ne proizvode ako to nije potrebno za sljedeću proizvodnu fazu (tzv. sustav pull )
KAIZEN = kontinuirano poboljšanje. KAI znači promijeniti, a ZEN znači nabolje. Za vrijeme tzv. radionica Kaizen podrobnom analizom pojedinih procesa dolazi se do prijedloga kako ih poboljšati
POKA-YOKA = sustavi za izbjegavanje pogrešaka, npr. tehnička izvedba pojedinih utičnica tako da se mogu koristiti samo na jedan način, sustav legokockica i sl.
Isto tako u sklopu metodologije Lean koriste se i alati poput 5S što znači:


Analiza procesa (Value Stream Mapping) s naglaskom na identificiranje koraka koji daju dodanu vrijednost – VSM procesa proizvodnje tableta u kojem su analizirani svi potprocesi, njihovo trajanje, broj djelatnika potrebnih za pojedini potproces i količine materijala, poluproizvoda te gotovoga proizvoda u pojedinim potprocesima. U donjem retku navedeno je ukupno trajanje svakoga potprocesa te koliko je bilo aktivnosti koje donose dodanu vrijednost u pojedinom potprocesu. Na taj način dobiva se da je ukupno vrijeme aktivnosti koje donose vrijednost iznimno malo, ispod 1 %. Glavnina vremena potroši se na dobavu sirovina i prijevoz do krajnjega kupca, a samo manje od 25 % vremena odnosi se na sam proces unutar tvornice. Unutar vremena koji se odnosi na interne aktivnosti unutar tvornice oko 4 % do 5 % aktivnosti su koje donose vrijednost, što je industrijska norma. U Toyotinim pogonima taj se udio penje i do 35 %. U optimalnim uvjetima aktivnosti unutar tvornice koja proizvodi takav tip proizvoda mogu se provesti u upola kraćem vremenu s tim da postoje podatci da su pojedine tvrtke za određene proizvode to postigle i unutar 24 sata.

U jednoj tvornici predgotovljenih betonskih elemenata za građevinu u fazi mjerenja nekoliko je radnika nosilo pedometre. Rezultati su pokazali da su dnevno prešli oko 18 km2, tj. da su plaćeni jedan do dva sata dnevno “samo” za hodanje. S druge strane možda se proces i ne može drukčije postaviti, ali taj podatak svakako pomaže boljem razumijevanju procesa.

OEE (Overal equipment effectiveness) ukupna efektivnost proizvodne opreme koja računa raspoloživost opreme polazeći od ukupne teoretske raspoloživosti umanjene za sve zastoje i podešavanja te gubitke u proizvodnome procesu.
OEE = dostupnost opreme, ´ kapacitet opreme, ´ iskorištenje Dostupnost je opreme određena kao ukupno stvarno vrijeme utrošeno za neku operaciju u određenome vremenu podijeljeno s teoretskim vremenom predviđenim za neku operaciju umanjenim za zastoje, npr. zbog podešavanja, stanke za ručak, čišćenja i sl. Kapacitet opreme određen je kao omjer stvarne količina proizvedenoga proizvoda podijeljene sa stvarnim vremenom kroz nominalni omjer koji je utvrdio proizvođač opreme. Tako da npr. ako je dostupnost opreme 70 %, kapacitet 97 % od nominalnoga i uz iskorištenje od 97 %, OEE će biti 65 %, što je brojka koju treba uzeti u obzir pri planiranju proizvodnje, a ne nominalni omjer koji je utvrdio proizvođač opreme.

Pri mjerenju planiranih i neplaniranih zastoja pažnju treba usmjeriti na definiciju mjerenja. U jednom primjeru izuzeli smo sve zastoje kraće od 5 minuta računajući da nemaju važnu ulogu u ukupnim rezultatima. Na kraju se utvrdilo da zastoji kraći od 5 minuta čine 40 % svih zastoja. SMED (Single Minute Exchange of Die) alat koji se bavi optimiziranjem vremena i resursa potrebnih za podešavanje proizvodne opreme.

Nastavak članka možete pročitati u časopisu Svijet po mjeri (godina 2, broj 2, travanj 2013.). Više podataka o časopisu Svijet po mjeri možete pronaći na web stranici www.hmd.hr.


Izvor:HMD